走进潍柴，一种独特的气质直抵人心。
6月5日晚，潍柴集团董事长谭旭光率全体管理团队及1600名“80后”青年员工，集体观看大型民族歌剧《沂蒙山》。演出过程中，现场响起30多次雷鸣般的掌声，结束后全场潍柴员工自发鼓掌致敬，持续近20分钟。
这种气氛深深打动了全体演员和主创人员。“潍柴是一家在革命炮火中诞生、与共和国共成长的国有企业，潍柴的红色基因与沂蒙精神一脉相承、共振共鸣。”中国文联原副主席仲呈祥感叹。
艰难困苦，玉汝于成。从入不敷出到2018年收入2354亿元、利润139亿元；从濒临破产到中国领先、在全球具有重要影响力的汽车和装备制造集团。传承红色基因的潍柴，以壮士断腕的担当与勇气率先推进改革，以超前战略眼光开放合作，打造了世界一流的科技创新能力，创造了21年高质量发展的“潍柴速度”“潍柴奇迹”。
走进潍柴，一个疑问有了答案：谁说国企搞不好？
探析这条独具中国特色的世界级企业崛起之路，最重要的经验是：21年来，无论外界环境如何变幻，始终心无旁骛攻主业，为振兴中国装备制造业这份初心，保持一种斗争精神、一种亮剑勇气、一种战士气概、一种冲锋姿态。
“凡是成功的企业，要攀登到事业顶峰，都要靠心无旁骛攻主业。”2018年3月8日，在参加十三届全国人大一次会议山东代表团审议时，习近平总书记为潍柴点赞。
“扛着铡刀搞改革”
改革，是观念的大撞击、利益的大调整。国企改革是“硬碰硬”碰出来的、是迎着困难干出来的
潍坊，古称潍县。明清时因商贸繁荣，曾有“南苏州、北潍县”之说。这片土地上，重商、亲商文化传统源远流长，开放包容创新之风劲吹。
潍柴从这里成长壮大。73年发展史上，潍柴既有成功研制6160中速柴油机的荣耀，也有引进斯太尔重型发动机的骄傲。但当改革开放进入第20个年头，1998年，潍柴却走到了生死存亡的紧要关口。
这一年，一场惊心动魄而又影响深远的国有企业改革拉开帷幕——在此以前，全国国有企业经营状况持续恶化，亏损面超过40%。
已退休的潍柴集团原总经理孙承平说，随着从计划经济向市场经济转轨，老国企的通病在潍柴身上越发明显——人浮于事，机构臃肿，工作扯皮，领导打扑克，职工摆小摊，全无生产积极性；体制落后，背着医院、学校、幼儿园等负担，捆绑着10多个与主业不相干的工厂……
“天之骄子”逐渐沦落为“市场弃子”。从一组数据可窥见潍柴当时的窘境——账面全部资金仅有6万元，债务高达3亿元；企业拖欠1.36万名员工最长6个月的工资；拖欠水电公司一年以上的水电费，不时断水、断电。
潍柴人记忆犹新：1998年的那个春节，时任潍坊市市长王玉芬临时协调500万贷款，亲自送到潍柴，才让电力公司恢复通电，让潍柴职工过了年。
也就是这一年，年仅37岁的谭旭光，走上潍坊柴油机厂厂长的岗位。
一场气势恢弘又艰苦卓绝的改革攻坚战随之打响。
当时，潍柴是有着1.36万人的大企业，但一线工人却不足5000人。现在看，这是多么荒谬的一件事。
怎么办？砸！
定岗、定编、定员的“三定”改革，人事、用工、分配“三项制度”改革，主辅分离、直面市场的“三三制”改革，一环扣一环地推开，砸碎了“铁饭碗”，打破了“大锅饭”。
为支持潍柴改革，潍坊市政府特批了500个提前退休的指标。企业内部再提前5年内退，有的女职工40岁就离开了企业。其余干部按照改革流程重新竞争上岗。
潍柴集团党委组织部部长袁在新对当年的情形记忆犹新：仅“管人”的部门，就有党委系统的组织处、干部处，行政系统的劳资处、再就业中心。4个部门合并为人力资源部，原有人数近60人，合并后只有18个编制，重新竞争上岗。
改革一步紧跟一步。越往前，越触及根深蒂固的传统观念和利益格局。
潍柴集团党委副书记、纪委书记王勇，是这场改革的亲历者。他对改革的解读简洁清晰：“硬碰硬”。职工下岗分流，等于彻底砸碎“铁饭碗”。动员会上，一位副厂长拍着桌子说：“办不到，不知道该让谁回家。”不到一个小时，这位副厂长就被免去职务。
“不换思想就换人，这一点必须坚定不移。”谭旭光说，没有任何退路，制度上明确改革举措，执行中一碗水端平，谁也不能例外。谁说情，就地免职。
有些职工为保住“铁饭碗”，以各种极端方式抵制改革。当时的潍柴铸锻厂，改革力度最大，裁撤冗员最多。时任厂长徐宏感叹，每次缩编都筋疲力尽，还要面对人身威胁。为防万一，徐宏上下班都有3个人陪着。
“扛着铡刀搞改革。”人们对谭旭光及其班子如此评价。
“瘦身”的硬仗打赢了：潍柴直属单位从53个减到12个（十部一室一中心），干部由750人减到219人，在岗职工总数由1.36万人减至8000人。“拆庙搬神”，为潍柴“脱胎换骨”赢得主动。
干部能上能下，员工能进能出，薪酬也要能高能低。之前，销售人员无论业绩如何，拿的都是“死工资”。改革后，潍柴让他们按业绩拿提成和奖金。一个连科级都不是的驻外销售经理，年薪能高达10万元，比厂部高管多三倍；2004年，企业职工月平均工资只有800多元，潍柴对5名业绩突出的销售、技术人员的奖励是：一人一辆价值10万多元的新款大众POLO轿车，轰动全国。
“今年拿出5000万元专门奖励销售人员。”潍柴动力运营管理部部长姜宁涛说，潍柴始终奖罚分明，大奖大罚，奖起来“上不封顶”，让人“眼红”；罚起来“从不手软”，让人“心疼”。
1998年后的两三年内，全国几十万家国企，开启了市场化的变革进程。大量中小国企以转制的方式直接转向市场。相当一部分大型国企，在改革中增强了市场意识。
有人评价说，这一轮国企改革，潍柴是最为彻底的大型企业之一。
“三项制度”改革尘埃落定，刚刚从亏损泥淖中挺过来的潍柴，决定“趁热打铁”，建立现代企业制度，成为产权多元的股份制企业。
1999年下半年，潍柴确立了“三三制”产权改革的总体改制思路，核心内容是：1/3的资产和职工随高速机主营业务剥离出来，成立潍柴动力，建立现代企业制度加快上市；1/3的原中速机业务和职工留在潍柴集团，形成中速机生产基地；剩余的1/3零部件生产厂和企业办社会职能，根据国家政策或带资分流、或推向社会。
时任副厂长的刘祥伍，被动员带领零部件厂改制。
纠结、失落、不甘！
“‘副厅级’有车有秘书，改制意味着从零开始。但总有人要为改革蹚路。”刘祥伍带领零部件厂800多名职工离开，成立盛瑞传动股份有限公司。
这个决定，刘祥伍瞒了家人很长时间。
“老刘，我们就要从‘大家庭’变成‘大家族’了。”谭旭光拍着他的肩膀，眼含泪花。
“今后，你要‘背靠大树、面向市场’了。”谭旭光对他承诺，改制3年内，在同等质量和价格的前提下，分流出去的企业享有潍柴外协配套方面的优先权。
或许人们都没有想到，走出去，成就了盛瑞传动今天的传奇——10年投入10个亿，成功研制出国内首款8挡自动变速器，获得国家科技进步一等奖。
潍柴完成了13家零部件和辅业单位改制退出。多方位吸纳社会资金，打破单一国有资本构成观念和格局，建立科学有效的激励机制，此其时也！
2002年，潍柴在行业内率先通过混改成立潍柴动力，国有股比例降到40%，不再一股独大，引入境内外战略合作伙伴和行业主导客户等多元化战略股东持股53%，核心人员通过股权激励持股7%，多元化的股权结构由此建立。
2004年，潍柴动力在香港上市，一步打通资本国际化道路。
“‘三三制’改革，是潍柴对国企改革的最大贡献，是潍柴心无旁骛攻主业的起点。”谭旭光如此评价。
砸掉“三铁”，内部建立竞争性的体制机制，老国企的气质开始发生变化，市场导向、客户导向的机制进一步确立。
这种观念也是“砸出来”的。
1998年的一天，潍柴班组长以上领导干部齐聚在一个仓库前，眼前堆放着如山的零部件和整机。谭旭光抡起铁锤，狠狠砸向这些不合格产品：“今天我要求大家亲手砸毁这些机器！从现在起，取消废品仓库！以后谁砸了企业的市场，企业就砸谁的饭碗！”
“一台七八万，真心疼啊。”时任潍柴615厂副厂长的鲁文武挥起锤头，泪水哗地流下来。
2006年，为更好地接轨市场，满足客户需求，潍柴从销售、技术两个部门各抽调一部分员工，成立新部门——应用工程部，专门负责按市场战略开发产品、适应客户。
“现在，客户对潍柴发动机的要求，普通改动7天就能设计好，特别着急的，
在不需要新部件、不涉及大的结构性调整的情况下连夜就能赶出来。”潍柴动力股份有限公司执行CEO张泉说。
2015年潍柴集团供应商大会上，谭旭光进一步总结：对客户的理解程度，以及转化为用产品和服务满足客户需求的能力，就是企业的核心竞争力。
不注重客户需求，山东一些国有企业有过惨痛教训。本世纪初期，以秦池为代表的一些山东白酒企业曾经辉煌一时，却由于不重视质量和品牌建设，特别是无视消费者的体验和感受，最终被市场淘汰，对省内整个行业都造成了冲击。
“客户满意是我们的宗旨”。市场基因却注入潍柴血脉，化为潍柴人的核心价值观。
从严重的“国企病”，到市场经济的“弄潮儿”，潍柴的变化靠什么？
“改革，是对观念的大撞击、利益的大调整。”谭旭光的答案是，改革不是等来的，是“硬碰硬”砸出来的，是迎着矛盾上干出来的。
专注主业战略转型
国内并购，打造出全球重卡市场唯一一条“黄金产业链”；整合国际资源，盯住一流名企，与国际资本大鳄近身肉搏。核心竞争力是在国内、国际两个市场上搏击出来的
6月19日，椭圆形的潍柴总部办公楼内，谭旭光向记者展示了一张潍柴发动机产品结构“同心圆”：不同的圆环标注出不同年份不同产品的销量占比，2005年的产品仅有3类，占比最多的达90%；“同心圆”最外围是2018年，产品有9类，占比最多的仅为27%。
熟悉潍柴的人会发现这样一个规律：每当经济衰退，潍柴的下降往往是最缓慢的；而每当经济复苏，潍柴的增长又往往是最强劲的。这张“同心圆”，浓缩潍柴向全系列、全领域发动机转型的成果，阐释了规律背后的原因。
“无论行业如何跌宕起伏，无论国内外经济形势如何变幻，我们专注主业，加速产品、市场和业务结构战略调整，打造核心竞争力。”谭旭光说，专注的过程，是与国内、国际两个市场斗争的过程。
船用中速机市场萎缩，高速机产品主要配套重卡，业绩周期性波动非常明显。新班子上任不久就发现，潍柴的发动机产品结构、市场结构、业务结构过于单一。
随着国内经济新一轮高速增长期到来，公共基础设施投入加大，房地产走向市场化。1998年后，工程机械需求猛增。潍柴决定，凭借斯太尔发动机动力优势，跨界杀入工程机械市场。但工程机械市场被上海一家柴油机厂几乎垄断，谁都不肯轻易更换核心部件的供应商。
市场久攻不下，战场屡屡受挫。怎么办？孙承平给我们讲了一个谭旭光“带伤奇袭柳工”的故事。
这是国内工程机械大客户。1999年10月19日，谭旭光上任后的第二个厂庆前夜，他从北京赶回潍柴的路上出了车祸，断了4根肋骨。25天后，伤口尚未痊愈，谭旭光就出现在时任柳工厂长的王晓华面前。
“小谭，我知道你要说什么。就冲你现在这种情况还能跑到我这里来，明年我们一定配你的发动机。”王晓华被感动了。
从配套柳工的500台发动机开始，潍柴逐个突破、全面开花，主要工程机械市场占有率超过70%。
正当潍柴在国内市场攻城略地时，却又被“及时”泼了一盆冷水。
1000万元，换来一句“危言耸听”的话，让潍柴警醒起来。
2004年，潍柴动力上市后，谭旭光请来世界四大战略咨询公司之一的罗兰·贝格为公司“体检”。
“如果固守现有柴油机，不进行产业延伸，不出5年，潍柴就会重新陷入市场困境。”潍柴高管们心头一颤。
咨询公司的话有充足依据。纵观全球，卡车厂在发展壮大后，都会自建发动机厂，独立发动机制造商的生存空间将越来越小。
出路何在？一年后，正在苦苦思索的潍柴人迎来良机——资本大鳄“德隆系”崩盘，其控制的湘火炬资产出售，包含研制整车的陕重汽、生产变速器的法士特、制造车桥的汉德。拿下湘火炬，潍柴就能向动力总成延伸，掌握重型汽车核心技术。
“一定要拿下！”现在回忆，潍柴集团党委书记徐宏仍觉得惊心动魄。
按照竞拍规则，潍柴短时间内兑现不出数亿元资金。关键时刻，时任潍坊市市长张新起深夜坐在办公室指挥调度，协调银行和潍坊其它国有企业，“一夜之间”帮潍柴筹集了10个亿。
为了不让竞争对手猜到底牌，潍柴最初的注册资本只有500万元。直到竞标前5天，潍柴动力才分批注入了9.88亿元，第3天又增资到16.38亿元。
竞标前一天，谭旭光刻意分派两队人马各携一份盖有公章的标书，一队从青岛起飞，一队从济南起飞，同一天飞往长沙。“哪怕航班延误、取消，甚至飞机从天上掉下来，也必须保证第二天的投标。”
竞标开始，主要竞争对手出8.2亿元，潍柴一把拍上了10个多亿。人们惊呼：天价！
“现在看，太值了！”徐宏说，湘火炬给潍柴带来了几十倍乃至上百倍的价值。更关键的是，潍柴由此构建起“发动机+变速器+车桥”的动力总成系统，形成了全球重卡市场唯一一条“黄金产业链”，凭此支撑中国自主品牌商用车占据国内99%的市场份额，成功阻击了外资巨头进入中国市场的步伐。
与很多企业不同，从那时起，潍柴每隔两三年，都不惜重金聘请国际知名咨询机构对公司进行评价，检视自身不足，让高管团队有战略家的眼光。“国际上一流的咨询公司，都为潍柴服务过。”谭旭光说。
2019年1月8日，北京人民大会堂。
谭旭光从国家领导人手中接过国家科技进步一等奖证书。奖项的关键词是：重型商用车动力总成关键技术及应用项目。
用历史长镜头打量，才能清晰地理解谭旭光当年的“疯狂”与梦想。
“我省工业基础好，诞生过小鸭、轻骑、华光等众多国有企业和知名品牌，但为什么渐渐衰落？因为这些企业缺乏危机感和开拓精神，守成思想严重，认为做好原来单一的产品、守着山东市场就足够了。”山东省宏观经济研究院经济研究所所长高福一说。
在国内市场上执牛耳，潍柴仍不满足。道理也简单：如果不主动与世界科技接轨，在全球开放中寻求合作提升的机会，迟早要被全球市场浪潮拍死在岸上。
2008年，一场突如其来的经济危机席卷全球，重创了欧美经济。这对于积累大量资金的潍柴来说，是抄底并购的契机。
此时，一家具有百年多历史的船用发动机设计和制造企业——法国博杜安公司，进入了潍柴视野。鼎盛时期，法国军方车辆和快艇，甚至戴高乐航母均采购其产品。经济危机中，博杜安订单暴跌、连年亏损。
潍柴动力副总裁任冰冰说，潍柴果断出手，用299万欧元买下博杜安，有了第一个海外工厂，以此开始“试水”国际化。
跨国并购，要与国际资本大鳄博弈。
一直以来，全球高端液压技术被德国博世、日本川崎和德国林德等少数企业垄断。中国企业生产的高端泵车、装载机、叉车、挖掘机等液压系统完全依赖进口。
对德国凯傲集团和林德液压的重组，投资最大、难度最大。来自中国三线城市的潍柴，与全球顶级的两大投行狭路相逢，一家是被称为“金融海啸背后操纵者”的高盛集团，另一家则是“杠杆收购天王”KKR集团。
两大投行买下林德液压叉车业务后，又收购了其他叉车厂，组建起德国凯傲集团，谋求上市、高价变现退出。但受经济危机的冲击，凯傲集团负债率居高不下，两个财务投资者被深度套牢。
2012年8月10日下午，意大利米兰王子酒店。双方拉锯战已持续了十多天，听完潍柴代表的一段辩论后，高盛欧洲区主席有些不耐烦了，冲着对面骂了一句：“Bullshit！”
当翻译将这句话如实转告后，谭旭光噌地一下站起身来，把手里拿着的一摞文件猛地向桌上一砸。“啪”，文件先是摔到桌子，又连同水杯溅落了一地。
“不谈了！”谭旭光说罢，转身就走……
打归打，谈还是要谈。高盛和KKR出售林德液压，就是为了降低负债率，实现上市、退出。如能帮他们解决这一难题，重组就会柳暗花明。谭旭光思考了一夜，琢磨出一个“70%加25%加1”的方案：收购林德液压70%的股权，增资入股凯傲集团25%的股权，凯傲集团在亚太地区的业务，潍柴动力具有主导权。
“这一方案不仅能使林德液压资产变现，还能以现金形式向凯傲集团注资，使后者重获上市的可能。这为KKR和高盛全身而退打开了一道方便之门，也为潍柴动力日后增持留出了空间。”潍柴动力资本运营部部长郝庆贵评价。
智慧的博弈，双赢的结局。谈判成功！
2012年，潍柴战略重组全球第二大叉车公司德国凯傲集团，并购凯傲旗下林德液压，打造了“潍柴发动机+林德液压”的液压动力总成，打破了我国高端液压件长期被国外垄断的局面。
曾是国际化“初学者”的潍柴，大步流星走出去，在开放合作中“长袖善舞”——
2016年，推动凯傲收购美国德马泰克公司，打造全球领先的智能物流产业链；2017年，投资美国可替代燃料动力提供商PSI公司，打通潍柴发动机全面进入美国市场的通道；2018年，投资全球领先的固态氧化物燃料电池公司英国锡里斯动力、氢燃料电池公司加拿大巴拉德动力，与加拿大西港燃料系统公司达成HPDI天然气发动机战略合作，全面掌控商用车新能源三大核心技术。
到世界经济大海中遨游，整合全球资源为我所用，潍柴全面掌握商用车、工程机械、农业装备三大动力总成核心技术，从单一发动机企业，发展为业务覆盖动力总成、汽车、工程机械、智能物流、豪华游艇、金融与服务等6大板块的相关多元化集团，站在了全球产业链的高端。（未完待续 点击阅读下篇）